光大银行锁定餐饮行业全金融产业链

尤先生是一家连锁餐饮企业的老板，在上海从事餐饮业已经有7年的经历，经过多年的奋斗和拼搏，不仅创造了自己的品牌，而且连锁门店的数量也已达到6家。经营上的成功没有使尤先生停止发展的步伐，继续扩张连锁门店是尤先生展业规划中的重要一环，但是新开门店时需集中投入资金的问题成为其发展的瓶颈。

餐饮企业向来是银行信贷支持较弱的企业。由于重流量、轻资产是餐饮企业的一大特点，即所有经营场所一般均采取租赁的形式，较难提供符合银行授信标准的抵押物；其次，餐饮行业中细分门类较多、部分子行业生命周期较短，银行较难把握与判断。

更重要的是，由于餐饮行业的收入有相当一大部分不需要开票，长期以来经营者为了避税等考虑一般会隐匿部分收入，因此银行分析其财务状况时很难把握，从而拒绝贷款。某商业银行信贷部人士告诉记者。

就在尤先生一筹莫展之际，光大银行上海分行的工作人员发现，尤先生所经营的餐饮门店在光大银行上海分行开户的结算流量显示，每台机具月刷卡结算量在30万元以上。针对这一特殊情况，光大银行上海分行在着重测算了各门店经营流量的基础上，以小微助业贷款的POS快贷产品为主，为尤先生量身定制了适合连锁餐饮行业的综合金融服务方案，解了燃眉之急。

化整为零 细分市场

在国内银行业感觉餐饮金融总体不好做的情况下，光大银行小微金融毅然决然地选择了连锁餐饮这个细分行业。

之所以推进连锁餐饮，一是市场平均毛利水平不错，二是我们有能力去做。在光大银行看来，未来连锁餐饮行业将由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争、文化品位的竞争。我们已经陆续做了一些业务，感觉效果不错。

此外，在大众化餐饮经营不断延伸，特色餐饮更加突出的潮流下，具有品牌化、规模化、跨区域的连锁式餐饮经营也被市场认为是未来的朝阳产业。

按照光大银行的研判，其目前锁定的大众、特色、连锁客户群体均属于大消费行业，现金交易为主的特征之外，另一明显的特征是，行业集中度较低，行业格局尚未形成。

这是光大小微金融的特色模式：化整为零，细分市场。光大银行零售业务部相关人士表示，通过小微企业差异化的经营特征和短、频、急的融资需求，大胆创新，提供涵盖结算、融资、理财等业务的综合性金融服务平台，实现产品、流程标准化，风险控制集中化管理。

以品牌连锁企业为例，截至2011年年底，年末限额以上企业（年营业额在200 万元以上），达到410 家，门店总数为16810 家，实现零售额738 亿元，平均拥有门店数量为41 家，平均零售额为1.8 亿元，整体的毛利水平可达50%左右。

虽然整体利润高于一般行业，但由于目前各项经营成本提高的影响，其盈利能力较以往有所下降。换言之，无论是已具规模的连锁餐饮企业，还是一般连锁餐饮企业，都处在产业升级和战略转型机遇期的当口，这也意味着，其中分布在各个环节的民营企业和小微商户这两大光大银行的目标群体潜藏着大量的金融服务需求。

圈链模式

虽然刚刚涉足连锁餐饮，但从光大银行为连锁餐饮企业所做的产业规划即可见其重视程度。上海世博会期间，光大银行上海分行曾对红子鸡餐饮授信，2011年给予上海适达餐饮管理有限公司（DQ）授信，未来还将持续授信支持。

从2011年末限额以上连锁餐饮企业集团全年实现零售额738亿元的情况来看，整个行业发展较好，供需关系平稳。光大银行充分利用链式快贷、POS快贷、房抵快贷等已成熟产品对连锁餐饮企业进行服务。

作为一家中型银行，在规模和业务种类上，光大银行并不具备与大型全能银行抗衡、与小型银行拼本地化优势的条件。面对这一现实，光大银行的选择是，组建包括小微产品设计、小微金融营销、小微风险管理、小微客户服务在内的专业化团队，为小微企业提供全面专业的金融服务。

实现批量开发、快速做大规模的前提是产业链通吃。光大银行零售业务部相关负责人告诉记者，只有在自己很熟悉、很关注的领域里做到很好，才能在未来进一步探索新兴领域。而在这方面，光大银行的一个独特策略就是关注商圈，即针对各类聚集性商圈和上下游供销链，明确提出以大消费行业为导向。即用一条链子将每个供应商与经销商对接，然后再把这些链子放在一个共享平台上，形成一个圈，从而撬动大消费市场。

这就是光大银行所说的圈链效应，即在商业模式上，对连锁餐饮行业发展的整体授信从行业的产业链着手，对上游金融需求以公私联动为主，开展以核心企业担保模式的链式快贷，对上游企业给予小微授信。

在这背后，该行的组织架构及考评机制等配套举措也已到位。如通过模式化，减少了从审批到展业过程中的人员消耗；通过各种信用等级对企业进行考核评价，包括所有行业风险和地域风险，再通过与供应商和经销商的接触了解，通过企业在贷款时如何进行联保、互保，以及对结算工具的需求，分析出整个圈链里的现金流等等。